links.png

Op deze pagina zijn alle links uit Collega's en andere ongemakken verzameld, zodat je snel door kunt klikken.

Links uit de lopende tekst in het boek:

- Pagina 89 -

Bij een individualistische keus let je alleen op wat je zelf krijgt; wat de ander krijgt doet er niet toe. Je kiest de optie waarbij jouw opbrengst het hoogst is. Bij een competitieve keus maak je het verschil tussen jezelf en de ander zo groot mogelijk. Bij een coöperatieve keus wil je de gezamenlijke opbrengst maximaliseren. Individualistische, competitieve en coöperatieve mensen zijn er dus op uit om respectievelijk hun eigen opbrengst te maximaliseren, het verschil tussen hun eigen opbrengst en die van ander, of de optelsom van beide. Op basis van deze ene vraag is uiteraard niet te zeggen wat voor ‘type’ jij bent, maar wel op basis van een serie vergelijkbare vragen.

Test hierbij: Sociale waardeoriëntatie.  

- Pagina 143 -

 In onze indrukken en beschrijvingen van mensen zijn altijd twee beoordelingsdimensies te onderscheiden: enerzijds hoe aardig, betrouwbaar en warm mensen zijn (likeability), anderzijds hoe bekwaam, krachtig en dominant ze zijn (power). De eerste zou je de horizontale dimensie van het sociale verkeer kunnen noemen: met wie willen we ons verbinden, met wie willen we samen zijn. De andere is de verticale dimensie: wie is de baas over wie. Scoor je hoog op de sympathie-dimensie (je bent bijvoorbeeld vriendelijk, eerlijk en behulpzaam) dan is dat vooral fijn voor anderen, terwijl een lage sympathie voor anderen nadelig is (bijvoorbeeld achterbaks, egoïstisch en afstandelijk). Een hoge power (bijvoorbeeld intelligent, doorzetter, zelfverzekerd) is vooral gunstig voor jezelf, een lage power ongunstig (bijvoorbeeld naïef, passief, timide) terwijl anderen daar weer minder last van hebben.

Lees hierbij: The functional basis of face evaluation 

 - Pagina 176 -

Bij mensen met macht is hun mate van zelfoverschatting sterker. Wanneer je mensen macht geeft – of dat nu verdiend is op basis van hun prestaties of gewoon willekeurig, op basis van toeval – neemt hun zelfvertrouwen toe. Ze worden nog optimistischer, hun stemming wordt beter, ze worden wat losser, ongeremder en doeneriger: huppekee, komt goed. Ze denken minder na over details, obstakels of over wat er mis kan gaan: dat zien we dan wel weer. 

Test hierbij: Toekomstverwachtingen

 

Links uit de noten

- pagina 11, noot 1 -

Ha leuk, een boek over ergerniswekkend gedrag op de werkvloer. Daar hebben we allemaal ervaring mee toch? Managers die weliswaar veel aan het woord zijn, maar feitelijk niks zeggen – in hun dikdoen-taal, ik-dek-me-alvast-in-taal of anderszins vaagtaal (‘De verschillende gremia nemen vanuit hun eigen insteek deel aan deze efficiency-slag’) – en al helemáál niet luisteren (‘Ik hoor wat je zegt’). Collega’s die vooral ‘lol’ willen hebben (‘Gekke afdeling zijn wij hè?’), of die klagen en zich slachtoffer voelen (‘De bedrijfsarts zegt óók dat ik meer rust moet hebben’). Of collega’s met ellebogen als zwaarden, verblind door ambitie en scoringsdrang, die bijvoorbeeld met een stalen gezicht jouw idee inpikken.  

Lees hierbij: Imponeren en verbergen met façadetaal

- pagina 16, noot 8 -

Het zijn allemaal voorbeelden van het multiple audience-probleem. In het sociale verkeer vervullen we verschillende rollen tegenover verschillende ‘publieken’. Als die bij elkaar zijn in dezelfde ‘zaal’, hoe gedraag je je dan? In het algemeen is dat behoorlijk lastig, maar we hebben wel manieren om ons eruit te redden. Word je bijvoorbeeld door je baas gezien als een bloedserieuze carrièremaker en door je collega’s als de grote gangmaker op ieder personeelsfeest, dan zul je in aanwezigheid van beiden iets daartussenin doen – dus niet te serieus en niet te losbandig. Dat leidt ertoe dat je baas je iets minder serieus gaat vinden en je collega’s je iets minder feestelijk, zo blijkt; dus het is niet ideaal, maar je reputatie blijft dan toch enigszins ongedeerd.

Lees hierbij: When Social Worlds Collide: Overconfidence in the Multiple Audience Problem 

- pagina 17, noot 10 -

De meeste recruiters maken gebruik van informatie op sociale media om een beeld te krijgen van sollicitanten, en 25% tot 70% (afhankelijk van het onderzoek) geeft aan dat ze kandidaten weleens hebben afgewezen vanwege wat ze daar aantroffen. Het kan gaan om de inhoud van berichten, de persoonlijke gegevens, de foto’s of het taalgebruik, maar het komt hierop neer: een normaal mens gedraagt zich op Facebook anders dan op een sollicitiegesprek. Dat is een multiple audience-probleem van megaformaat.

Lees hierbij: Beware: Potential Employers Are Watching You, en Recruiters rejecting potential employees based on social media profiles

  - pagina 22, noot 13 -

Het is treurig dat tweederde van de werknemers de voorkeur geeft aan indirect contact (zoals e-mail) boven live contact met collega’s, zelfs als die in hetzelfde gebouw zijn. Ze zijn zo vertrouwd met de indirecte vorm dat ze zich minder zeker voelen bij live interactie. Terwijl je juist IRL over en weer veel meer informatie krijgt én face to face-contact ook nog eens veel beter werkt voor de onderlinge verstandhouding. Hoor je bij die tweederde, dan is het de hoogste tijd jezelf een schop onder je kont te geven en terug te komen in de IRL-dimensie – want dáár gebeurt het. Welkom terug. 

Lees hierbij: Overuse ef email makes workers less confident talking to others

- pagina 24, noot 14 -

Geregeld zien we topmannen in het nieuws die in de knoei zijn gekomen met ongewenste intimiteiten. Achteraf zeggen ze dat ze de situatie ‘verkeerd hebben ingeschat’. Zulke beoordelingsfouten lijken vaker voor te komen bij machtige mannen; denk aan Strauss-Kahn, Berlusconi, Clinton, en onze eigen Lubbers en Prins Bernhard. Als die mannen zo snugger en geslepen zijn dat ze zo’n hoge positie weten te bereiken, waarom doen ze dan zo dom? Waarom nemen ze zulke risico’s enkel voor een potje seks?

Kijk hierbij: Sex en Macht 

- pagina 27, noot 16 -

Contrastwerking kennen we allemaal: als je aan zee gaat zwemmen, kom je vaak eerst in het ‘pierenbadje’, een ondiep plasje voor een zandwal. Je loopt erdoorheen en het voelt koud aan. Maar ben je eenmaal in zee geweest, dan voelt het pierenbadje op de terugweg juist warm aan. Precies hetzelfde water is dus warm of koud, afhankelijk van je vergelijkingscontext. Zo kun je ook de prijs van een product in de winkel zien als hoog of laag, afhankelijk van andere prijzen. Niet voor niets houdt de Consumentenbond de ‘van/voor’-aanbiedingen (waarbij de zogenaamde oorspronkelijke prijs is doorgestreept en vervangen door een lagere) van winkeliers scherp in de gaten: een truc die werkt doordat de doorgestreepte ‘van’-prijs een vergelijkingsstandaard verschaft waartegen de aangeboden voor’-prijs laag lijkt. Als de ‘van’-prijs uit de lucht gegrepen is, is dat natuurlijk misleidend.

Lees hierbij: Misleidende verkooptrucs, bespaar geld en vermijd loze aanbiedingen

- pagina 32, noot 20 -

Acht van de tien werknemers vindt coaching belangrijk; onder jongere werknemers (18-34 jaar) zegt zelfs 90 procent behoefte te hebben aan coaching. Veel leidinggevenden menen te voorzien in die behoefte – 91 procent zegt te beschikken over coachende kwaliteiten en naarmate ze ouder worden, dichten ze zichzelf die kwaliteiten meer toe – maar in de ogen van hun werknemers scoren zij als coach gemiddeld een zesje.

Lees hierbij: Behoefte aan goede coaches is groot in bedrijfsleven

- pagina 33, noot 21 -

Zelfs boeddhistische methoden (zoals meditatie en mindfulness) worden ingezet als technieken om geluk en zelfontplooiing te bereiken. Maar die zijn nu juist bedoeld om te leren ‘zijn met wat er is’, te leren accepteren dat gebrek, onvolmaaktheid, lijden en mislukking bij het leven horen. Mindfulness is juist de kunst om werkelijk ‘wakker’ en aanwezig te blijven in de volle, verontrustende werkelijkheid. Spirituele technieken gebruiken als een manier om je stemming te verbeteren of ongemak te fiksen – of erger soms nog, je ego te voeden: kijk mij eens verlicht bezig zijn – is een spirituele bypass waarbij je de essentie compleet mist.

Lees hierbij: Spiritueel narcisme. Het ego is een kei in spirituele schijnbewegingen

- pagina 35, noot 22 -

 Over de snelheid waarmee we feedback krijgen over ons werk: bessen verzamelen, hout hakken, een vuurtje maken: je ziet meteen of het goed gaat. En zo niet (onrijpe bessen, nat hout), dan kun je corrigeren (ander voedsel verzamelen, een nieuwe plek verkennen). Je krijgt direct terugkoppeling op alles wat je doet: immediate returns. De relatie tussen mens en omgeving is dynamisch: als je hout hakt, voer je één handeling uit, ziet het effect daarvan, past je volgende handeling daarop aan, enzovoort. Bij elke stap zie je de houtstapel groeien, tot je genoeg hebt. Martin beschrijft onderzoeken die aantonen dat mensen in zo’n situatie het best functioneren wanneer ze geregeld feedback krijgen over de mate waarin ze hun doel zijn genaderd. Niet hoeveel bonus ze krijgen of hoeveel complimenten, maar regelmatige tussentijdse feedback.

Lees hierbij: Rust in je hoofd. Hoe we onze nomadennatuur hebben verloren ... en weer kunnen terugvinden

- pagina 42, noot 29 -

 Het depressieve of alcoholische gat in je cv kun je bijvoorbeeld noemen als onderdeel van een louterende ervaring die jou inzicht heeft gegeven in wie je bent en waar je diepste drive ligt. Over je rekenkundige gebreken vertel je nadat je jezelf hebt beschreven als een intuïtief, creatief denker die focust op het grote geheel. Evengoed moet je de gebreken wel echt helder benoemen, dus niet in politicus-stijl. Juist door er geen doekjes om te winden, win je geloofwaardigheid – en daar is het om te doen. 

Lees hierbij: Cialdini at the RSA

- pagina 44, noot 31 -

 Steeds meer kinderen (61%) willen beroemd worden, bleek uit een onderzoek. Als sporter (jongens), als zangeres, filmster of fotomodel (meisjes). Ze willen beroemd worden om rijk te zijn en in een groot huis te wonen (29%), om anderen blij te maken (32%) en omdat iedereen het dan over hen heeft (11%). Misschien ook wel begrijpelijk, als je bedenkt dat veel kinderen vandaag de dag doorlopend worden gefotografeerd en gefilmd bij alles wat ze doen, als heuse celebrities die in het centrum van ieders aandacht en bewondering staan. ‘Van de glijbaan? Foto. In bad? Foto. Nieuwe pyjama? Foto. Flesje bij oma? Foto.’ Paparazzi-kinderen, werden ze onlangs op Twitter genoemd – of mamarazzi, wanneer mama (of oma) achter de camera staat.

Lees hierbij: Het X-effect

- pagina 55, noot 41 -

Een lage zelfwaardering leidt er ook toe dat mensen veel over zichzelf piekeren (‘Heb ik dat wel goed gedaan’, ‘Zouden ze nu niet denken dat...’) en zich bij allerlei gebeurtenissen afvragen wat het over hén zegt. Dit kan resulteren in zogenoemd verborgen narcisme, waarbij je dingen te veel op jezelf betrekt. Zit er iemand te gapen als je praat, dan denk je meteen: ik ben saai (in plaats van: wat onbeleefd). Krijg je op een e-mail aan je collega’s geen reacties, dan denk je: ze vonden het niks (in plaats van: ze hebben het niet gelezen).

Lees hierbij: Bevrijd van je ego

 - pagina 55, noot 42 -

 Je vergeet dan dat de wereld niet om jou draait – dat mensen gapen omdat ze moe zijn, niet op mails reageren omdat ze het te druk hebben – en dat anderen ook gewoon met zichzelf bezig zijn en niet met jou. Je energie gaat de verkeerde kant op: naar jezelf in plaats van naar ‘de zaak’. Je zet je in om te laten zien dat je goed genoeg bent, in plaats van om het doel te bereiken waar het eigenlijk om gaat. Bij het houden van een presentatie, bijvoorbeeld, draait al je aandacht om de vraag ‘Doe ik het goed?’ en niet om het ‘hogere’ doel, bijvoorbeeld anderen overtuigen of informeren. Als je aandacht dáárop gericht zou zijn, zou je veel geïnspireerder zijn – waarmee de vraag ‘Doe ik het goed?’ al overbodig wordt.  

Lees hierbij: Spotlight-effect, anderen letten minder op je dan je denkt

- pagina 65, noot 51 -

Bij overheidsprojecten zien we geregeld dezelfde problematiek opduiken: een megaoverschrijding van de geplande tijd en kosten. Waarom gebeurt dit telkens weer en lukt het zo slecht om ervan te leren? Vraag je het aan de betrokkenen, dan wijzen ze steevast op tegenvallers die specifiek zijn voor dat ene project, van failliete aannemers en afhakende investeerders tot onvoorziene problemen in de bodem. Vaak prijzen ze zichzelf ook nog dat ze al die problemen hebben aangepakt en ondanks alle tegenslag hun klus hebben afgemaakt. Maar die vasthoudendheid is nu juist een belangrijke oorzaak van irrationele besluiten: het onvermogen om halverwege de rit je plannen te herzien en op je schreden terug te keren in het licht van nieuwe feiten. Het lijkt zo daadkrachtig: ‘Er was al twintig jaar over gepraat, nu moeten we dóór ook al zit het tegen’, ‘We gaan voor de hoogste kwaliteit, dus desnoods halen we er extra deskundigen bij’.

Bekijk hierbij: Buitenhof 16 september: Het Stedelijk, de Winnaars & Schuim en As

 - pagina 67, noot 52 -

Achteraf zeggen dat je pech had met de bodem of met de investeerder getuigt van onvoldoende inzicht in het wezen van risico  – namelijk dat het vooraf onbekend is. Het enige wat je zeker weet is dat er altijd wel íéts fout gaat. Op grond van psychologisch onderzoek zou je in de begroting sowieso al bij voorbaat 30 procent onvoorziene kosten moeten opnemen. Gezien eerdere ervaringen met dit type overheidsprojecten zou deze post nog een stuk hoger mogen zijn. Je kunt alleen leren van de fouten van je voorgangers als je aanneemt dat jijzelf net zo’n onvolmaakte, feilbare modderaar bent als iedereen.

Lees hierbij: De budgetfout. Geld is net als tijd: je hebt er altijd minder van dan je dacht

- pagina 67, noot 53 -

Waar de uitspraak ‘size doesn’t matter’ precies over gaat weet ik natuurlijk niet, maar in het geval van lichaamslengte doet size er wel degelijk toe. Lange mannen krijgen meer reacties op een contactadvertentie, trouwen met leukere vrouwen en krijgen meer kinderen, worden eerder gezien als leider, verdienen meer – elke 5 cm boven de 1,78 m leverde in een Australisch onderzoek $950 extra per jaar op, en zelfs $789 per inch in een Amerikaans onderzoek –, ze zitten vaker in de Senaat en winnen vaker verkiezingen: van de 21 Amerikaanse verkiezingen tussen 1904 en 1984 is 80% gewonnen door de langste kandidaat.

Lees hierbij: Size Does Matter: Taller Men Earn More  

- PAGINA 69, NOOT 56 -

Uit Nederlands onderzoek van Bram Buunk is gebleken dat kleine mannen jaloerser zijn: zij moeten harder knokken om aan de vrouw te komen, en zijn dan ook het meest jaloers als de rivaal lang is. Op andere fronten is er echter niet veel bewijs gevonden voor het Napoleon-complex. Integendeel, in een onderzoek waar mannen elkaar met chopsticks op de knokkels konden slaan, bleken mannen van gemiddelde lengte agressiever te reageren dan mannen kleiner dan 1,65 m.

Lees hierbij: Short men 'not more agressive,' en Advantages of shorter height 

- pagina 70, noot 57 -

Kortom, in weerwil van al die kleine BN’ers die toch wel een fikse geldingsdrang lijken te hebben – en daar op televisie heerlijk mee wegkomen, omdat het daar niet opvalt hoe klein ze zijn –, moet het echte bewijs voor het Napoleon-complex nog geleverd worden. In de tussentijd is er uit wetenschappelijke hoek vooral góéd nieuws voor de kleine man. Kleine mensen leven langer: ze hebben minder vaak hart- en vaatziekten, gaan minder snel dood bij auto- en vliegtuigongelukken, en doordat ze uit minder cellen bestaan zijn er domweg ook minder cellen waarmee iets mis kan gaan. Tijdens hun leven zijn ze bovendien minder slecht voor milieu en klimaat: een klein lichaam heeft nu eenmaal minder nodig en scheidt minder troep af dan een groot. Eeuwig zonde dus, voor iedereen, dat vrouwen die kleine mannen niet zien staan.

Lees hierbij: Advantages of shorter height

- pagina 72, noot 62 -

Op grond van een onderzoek onder werknemers van een overheidsinstelling konden zes soorten communicatiestijlen worden onderscheiden: agressief, expressief, precies, zelfverzekerd, ondersteunend en argumenterend. Daarop voortbouwend vond een promovenda dat leidinggevenden met een precieze en expressieve communicatie door hun medewerkers aardiger en deskundiger worden gevonden en daardoor meer succes hebben.

Lees hierbij: Precies en expressief communicerende leidinggevenden succesvoller

- pagina 73, noot 63 -

Het is de toon die de muziek maakt. Juist daarom is real life-interactie cruciaal, naast de vele digitale interacties die we vandaag de dag hebben. Als groepsdieren hebben mensen dezelfde instincten als honden en apen, die ook enorm veel informatie halen uit de lichaamstaal van hun soortgenoten: bijvoorbeeld wie de leider en wie de loser is, wie vriend en wie vijand. Op die manier bekeken hoeven we misschien zelfs geen lange sollicitatiegesprekken te voeren, want dit soort dingen zie je binnen een paar minuten.

Lees hierbij: De eerste minuut

- pagina 74, noot 64 -

Doordat we onze eigen motieven beter begrijpen en de oprechtheid ervan vertrouwen, oordelen we vaak milder over onszelf dan over anderen. Als wíj het doen, is er een goede reden voor, of is het onschuldig. Als een ander het doet, is het foute boel en een schande. De ironie is dat ons beeld van anderen vaak beter klopt dan dat van onszelf. Die strenge oordelen over anderen zijn dus vaak terecht; die soepele oordelen over onszelf niet.

Lees hierbij: Gedachten lezen

- pagina 84, noot 69 -

Een andere truc, die vooral wordt gebruikt in de autobranche: lowballing (zo genoemd omdat de bal onder de gordel wordt gespeeld, zoals het een louche autoverkoper betaamt). Hierbij wordt geen verzoek gedaan maar een aanbod. Een prima aanbod. De verkoper biedt bijvoorbeeld een mooie korting of een aanlokkelijke inruilwaarde voor de oude auto. De klant stemt in en ziet zichzelf al rondrijden in de nieuwe auto. Maar daarna wordt het aanbod geleidelijk verslechterd. Er komen bijvoorbeeld kosten bij voor de bekleding of de wieldoppen. (In een Seinfeld-aflevering komen er zelfs nog een finders fee en kosten voor de sleutels bij. ‘Hoe ga je anders starten?’ zegt de verkoper tegen de flabbergasted klant.)

Kijk hierbij: Seinfeld: The Dealership

 - pagina 86, noot 70 -

 Leidinggeven kan op vele manieren. Twee uitersten zijn: gebruikmaken van de intrinsieke motivatie en teamspirit van je medewerkers, of erbovenop zitten met regels, procedures, controles en een toeziend oog. Het laatste heeft bijvoorbeeld de bazen van Aldi geen windeieren gelegd, maar in veel sectoren en zeker onder hoogopgeleiden bestaat toch een sterke voorkeur voor autonomie en eigen initiatief.

Kijk hierbij: Zembla. Het geheim van Aldi

- pagina 90, noot 72 -

In een onderzoek naar sekseverschillen bij competitie speelden deelnemers via de computer een wedstrijd met meerdere rondes. In iedere ronde speelden ze tegen een tegenstander om een grote of kleine geldprijs. Over de hele linie waren de prestaties van vrouwen slechter, wat overwegend werd veroorzaakt door hun reacties op winnen en verliezen. Kleine bedragen winnen was voor zowel mannen als vrouwen motiverend: het leidde ertoe dat ze in de daarop volgende rondes verhoogde inzet toonden. Verliezen was echter voor vrouwen heel demotiverend en maakte hun prestaties in de volgende rondes slechter; bij mannen gebeurde dit alleen als ze een grote geldprijs verloren aan de tegenstander.

Lees hierbij: Gender Differences and Dynamics in Competition: The Role of Luck

- pagina 101, noot 78 -

Het idee is: als beleefd en moreel gedrag onze natuur is, dan kost het geen energie. Moeten we het daarentegen onszelf opleggen, dan is het net zo moeilijk als andere dingen die we onszelf opleggen, zoals lijnen, bevelen volgen van een nare baas, werken aan een saaie of hopeloze opdracht of verboden gedachten onderdrukken. Van al dit soort activiteiten is al bekend dat ze mentaal uitputtend zijn, en dat je er dus niet te veel op één dag kunt doen. Wanneer mensen bijvoorbeeld een tijdlang niet aan witte beren mogen denken, heeft dat niet alleen tot gevolg dat ze er daarna juist wel aan moeten denken, maar ook dat ze bijvoorbeeld meer drinken terwijl ze nog moeten rijden. Door het onderdrukken van de gedachten is hun zelfbeheersing voor die dag als het ware ‘op’.

Lees hierbij: Boemerang-effect, Denk niet aan witte beren

- pagina 113, noot 89 -

De simpele, associatieve werking van woorden brengt met zich mee dat ontkenningen niet goed te behappen zijn: een concept kan alleen maar wel of niet geactiveerd worden. Als je ‘geen koekje’ zegt, dan is ‘koekje’ (en het daarmee geassocieerde vooruitzicht op ‘lekker’) al geactiveerd in het brein. Als je zegt: ‘Wat ik nu ga zeggen klinkt misschien arrogant, maar zo bedoel ik het niet,’ dan is ‘arrogant’ al geactiveerd en kleurt dat alles wat je daarna gaat zeggen. (Zeg dit dus niet als je wilt voorkomen dat mensen je opmerking arrogant vinden, want je maakt juist slapende honden wakker met zo’n woord.) Door hetzelfde principe is het zo moeilijk ergens níét aan te denken (eten, drank, je ex): zodra je bedenkt dat je niet wilt denken aan X, of zodra je controleert óf je eraan denkt, dan is X al geactiveerd. Door het te willen onderdrukken, denk je er de hele tijd aan.

Lees ook hierbij: Boemerang-effect, Denk niet aan witte beren

- pagina 122, noot 96 -

 Of alle menselijke beperkingen echt veranderbaar zijn, dat betwijfel ik, maar zeker is dat we ook zelf een werkelijkheid creëren met onze overtuigingen. Voor onszelf, én voor de mensen om ons heen. Laat groei je leidraad zijn: dan leef je in een rijkere wereld, waarin er genoeg talent is voor iedereen en mensen elkaar tot bloei kunnen brengen.

Lees hierbij: Delen

- pagina 125, noten 100, 101 en 102 -

Een peiling onder Nederlandse topbestuurders leidde tot diverse tips voor vrouwen die tot het old boys network willen doordringen. De bestuurders vonden dat vrouwen aan de top te weinig vrouwelijke kwaliteiten hebben, zoals zelfreflectie en het aanvoelen van de omgeving. Nu zijn dat evenmin kwaliteiten waarin mannen uitblinken. Gezien de bereikte positie van diverse topmannen kun je blijkbaar heel goed zónder. Misschien hebben de goedbedoelende topbestuurders zich onbewust laten leiden door sekse-stereotypen: de doortastendheid en ambitie van een vrouw worden gezien als bitchy, terwijl dit bij een man pluspunten zijn. 

Lees hierbij: Acht do’s en don’ts om als vrouw de top te bereiken, en Is zelfreflectie altijd gezond? en Vrouwen in een leidinggevende positie kunnen het onmogelijk goed doen

- pagina 125, noot 103 -

Topvrouwen kunnen weliswaar onaangenaam zijn, maar dan vooral tegen andere vrouwen. Het zogenoemde Queen Bee-effect houdt in dat vrouwen in topfuncties niet erg genegen zijn om lagergeplaatste seksegenoten te helpen, vermoedelijk uit angst voor competitie en de behoefte om uniek te blijven in de organisatie. Vrouwen zijn onderling sowieso al niet van die lieverdjes. Ze staan dan wel bekend om hun sociale talenten, maar feitelijk hebben ze vaker ruzie met elkaar dan mannen. Ze sluiten minder coalities om elkaar vooruit te helpen, ze roddelen meer over elkaar, en vooral mooie vrouwen zijn in het nadeel als ze hogerop willen bij een vrouwelijke leidinggevende – want vrouwen hebben de pest aan aantrekkelijke seksegenoten.

Lees hierbij: De markt van seks

- pagina 126, noot 104 -

Het Queen Bee-effect treedt pas op als vrouwen werken in organisaties met een mannelijke cultuur en waar vrouwen worden benadeeld. Ze gaan dan meer onder één hoedje spelen met de mannen en zijn geneigd de seksediscriminatie in de organisatie te ontkennen. Vermoedelijk denken ze hun positie te beschermen door te laten zien dat ze anders zijn dan andere vrouwen. Vrouwen die zich sterker identificeren met hun rol als vrouw reageren anders; zij gaan in zulke omstandigheden juist hun best doen om andere vrouwen te helpen.

Lees hierbij: Universiteit Leiden: Seksistische werksituaties veranderen vrouwen in ‘queen bees’

- pagina 126, noot 105 -

De oplossing zit voor een belangrijk deel bij de vrouwen zelf: meer samenwerken, netwerken, en je over ergernissen heen zetten – net als mannen dus. Elkaar beter vooruit en omhoog helpen – en uiteindelijk massaal genoeg de top bereiken om een werkelijke cultuurverandering teweeg te brengen.

Lees hierbij: Verwikkeld in de verkeerde ratrace

- pagina 128, noot 108 -

 De ieder-voor-zich-mentaliteit is in deze optiek een teken dat je intelligent bent, of toch in elk geval street smart. Een mooi voorbeeld van de deze houding wordt beschreven door Joris Luyendijk op basis van zijn gesprekken met bankiers in de City of London. Zij bedenken bijvoorbeeld producten waar allerlei valkuilen en risico’s aan kleven, maar die zo ingewikkeld zijn dat niemand dat in de gaten heeft. Ze bedenken ook voorwaarden waar dit allemaal in staat, zodat ze niks illegaals doen, alleen geen mens snapt die voorwaarden. Vervolgens verkopen ze deze te-mooi-om-waar-te-zijn-producten voor veel geld aan argeloze klanten.

Kijk hierbij: Joris Luyendijk bij VPRO Boeken over Dit kan niet waar zijn

 - pagina 131, noot 111 -

Al doende kan een afschuifcultuur ontstaan in een organisatie en dat ondermijnt regelrecht de vernieuwing en het vermogen om van fouten te leren. Daarom hier enkele tips voor managers om deze spiraal te doorbreken en de teamspirit te herstellen.

Lees hierbij: Workers under threat: Blamefest stunts innovation (who wrote this headline?)

- pagina 134, noot 112 -

Het blijkt dat mensen zichzelf vooral overschatten als ze ergens slecht in zijn. Onderzoekers vroegen mensen hun eigen redeneervermogen, gevoel voor humor of grammaticale vaardigheden te beoordelen, en namen vervolgens een test af om de werkelijke vaardigheid vast te stellen. Het bleek dat degenen die volgens het testresultaat bij de slechtst presterende 12,5% van de onderzoeksgroep hoorden, zichzelf als bovengemiddeld beoordeelden. Hoe slechter het resultaat, des te groter was de overschatting. Dit klopt met het idee dat je bij een slechte vaardigheid ook het vermogen mist om je eigen vaardigheid te beoordelen.

Lees hierbij: Dunning-Kruger effect

- PAGINA 138, NOOT 115 -

In onduidelijke situaties kijken mensen naar anderen voor aanwijzingen. Is iedereen in paniek, dan is er kennelijk iets ergs aan de hand. Denk aan het incident op de Dam bij de Dodenherdenking in 2010, waar iemand tijdens de twee minuten stilte opeens hard schreeuwde. Veel mensen die dit hoorden bleven gewoon staan, maar zodra ergens een paar mensen begonnen weg te rennen, begon iedereen die in de buurt stond dat ook te doen. Zo kunnen mensen elkaar besmetten met paniek. Omgekeerd: doet niemand iets, dan leidt iedereen daaruit af dat het dus wel meevalt. Wat mensen zich niet realiseren, is dat die anderen óók afwachten en kijken naar anderen. Zo staat iedereen dus af te wachten of iemand alarm slaat. En als niemand dat doet, denkt iedereen: niemand doet iets, dus het zal wel oké zijn.

Kijk hierbij: 4 mei – De Damschreeuwer 

 - pagina 138, noot 117 -

Dit effect heet pluralistic ignorance: je bent met z’n allen onwetend. Het is blootgelegd door psychologen die het gebrek aan hulp door omstanders bij een noodsituatie wilden verklaren. Maar het is op de werkvloer ook vaak van toepassing, bijvoorbeeld in vergaderingen: ‘Niemand stelt een vraag, dus ik ben kennelijk de enige die dit niet snapt’; ‘Niemand zegt iets, dus zal ik wel de enige zijn die dit een stom idee vindt.’ Zulke gedachten leiden tot vermijdend slappe-zakken-gedrag en tot heel wat verkeerde beslissingen.  

Lees hierbij: Op weg naar Abilene

 - pagina 138, noot 119 -

In een onderzoek naar pesten op het werk kwamen 45 pestvarianten naar voren, waaronder: schreeuwen, iemand met te veel werk opzadelen, werk laten doen dat het zelfvertrouwen ondermijnt, wachtwoorden veranderen, spullen laten verdwijnen, leugens verspreiden, privacy schenden, negeren (wat nog erger blijkt te zijn dan kleineren). Zulk gedrag kan blijven bestaan dankzij het simpele feit dat niemand er iets van zegt, ook de baas niet. Vaak is de grootste pester trouwens de baas zelf. Gepeste werknemers zeggen vaak achteraf (als ze thuis zitten met een burn-out) dat iedereen ‘wegkeek’. Dat wegkijken komt meest al voort uit twijfel over hoe te handelen en je niet verantwoordelijk voelen omdat immers niemand iets doet.

Lees hierbij: Is negative attention better than no attention? En kijk hierbij: Zembla, ‘Weggepest’ 

- pagina 149, noot 126, 127 en 128 -

Een andere benaming van het effect is de Concorde-valkuil, naar het vliegtuig dat werd ontwikkeld met Frans-Britse investeringen die werden gecontinueerd tot lang nadat het hele project als een regelrechte commerciële ramp mocht worden beschouwd. Onze Betuwelijn is ook zo’n voorbeeld. De aanvankelijke kostenraming van 550 miljoen groeide uit tot 4,7 miljard terwijl de geschatte opbrengsten steeds lager werden. Tussen 1993 en 2003 was er een lange periode waarin economen meenden dat stoppen de meest rationele keus was. Zelfs in 2003 was het nog mogelijk de laatste paar miljard te besparen alsmede de jaarlijkse exploitatiekosten van 15 à 25 miljoen, door het domweg bij een zandbak van 160 km te laten. Op geen enkel moment werd echter besloten te stoppen, omdat dit kapitaalvernietiging’ zou betekenen. Door het sunk cost-effect besluiten investeerders te snel dat het point of no return al gepasseerd is. In de politiek komt daar altijd het probleem bij van de zogenoemde mobilisatieparadox: hoe groter de maatschappelijke onrust over een politiek besluit, hoe groter de kans dat politici zich ingraven en bij hun mening blijven uit angst voor gezichtsverlies. Ook politici zijn niet verheven boven menselijke gebreken en het sunk cost-effect blijkt niet kleiner te zijn bij mensen met economische kennis.

Lees hierbij: Sunk-cost fallacy, en De Kamer kán de Betuwelijn stoppen, maar wil niet en Heerlijke tegenwind

- pagina 150, noot 130 -

Het effect is bovendien extra sterk bij mensen met een grote verantwoordelijkheid voor de investering. In een onderzoek moesten MBA-studenten zich voorstellen dat ze een teleurstellende R&D-investering hadden gedaan; deze studenten bleven veel grotere bedragen investeren in het hopeloze project dan studenten die te horen kregen dat hun voorganger de eerdere investering had gedaan. De zegswijze ‘throw good money after bad’ wordt hierdoor treffend geïllustreerd.

Lees hierbij: Loss aversion and the sunk cost fallacy

- pagina 156, noot 136 -

De meeste mensen werken op een functieniveau waarvoor hun capaciteiten te laag zijn. Dat is althans het logische eindresultaat van de gedachtengang van managementauteur Laurence Peter, naar wie The Peter Principle is genoemd: in een hiërarchie maken mensen promotie zolang ze goed functioneren; zodra ze niet meer goed functioneren, blijven ze zitten waar ze zitten. Gedreven door ambitie, en niet gehinderd door kennis van hun beperkingen, zijn ze doorgegroeid tot boven hun kunnen. Als collega, ondergeschikte of klant kennen we allemaal de gevallen van klungelarij die het gevolg zijn van deze zelfoverschatting. 

Lees hierbij: Peter Principle

 - pagina 156, noot 137 -

Tegelijkertijd is er een ander fenomeen dat we óók allemaal kennen, uit de eerste hand of via anderen: mensen kunnen verschrikkelijk twijfelen aan zichzelf: Kan ik het wel waarmaken? Wie ben ik om mijn medewerkers te vertellen wat ze moeten doen? Vaak zit daar de gedachte achter: ik kan dit eigenlijk niet écht en op een kwade dag val ik door de mand. Omdat deze gedachte vaker voorkomt bij vrouwen, noem ik dit Het Petra Principe. In psychologiejargon heet het het impostor-fenomeen: het idee dat je eigenlijk een bedrieger (impostor) bent; dat je keihard moet knokken en op je tenen moet lopen om dat te verbergen; en dat al die andere mensen precies weten wat ze doen, hun taken perfect aankunnen en hooguit af en toe zuchten over het gestuntel van hun collega’s.  

Lees hierbij: Imposter Phenomenon

- pagina 157, noten 139 en 140 -

 Veel twintigers hebben het idee dat vergelijkbare anderen – vrienden, collega’s, studiegenoten – alles voor elkaar hebben, afgaande op bijvoorbeeld hun Facebookprofielen. Vroeger waren mensen die het helemaal gemaakt hadden Bekende Nederlanders – een klasse apart waar je tegen op kon kijken zonder te denken: dat moet ik ook bereiken. Tegenwoordig lijken gewone mensen al zoveel bereikt te hebben. Dat kan frustrerend zijn en onrealistische verwachtingen wekken over wat haalbaar is in het gewone leven. In de woorden van een van de hoofdpersonen in de documentaire De BV IK: ‘Als ik eraan denk dat ik heel gewoon ben, heb ik het gevoel dat ik m’n leven aan het verpesten ben.’ Misschien is het dan geruststellend om te bedenken: we zijn allemaal maar heel gewoon, en we doen allemaal een beetje alsof we een succesnummer zijn. Ook dat is heel gewoon.

Kijk hierbij: VPRO Thema en lees hierbij: Zelfcompassie

- pagina 159, noot 141 -

Mensen hebben zelf totaal niet in de gaten dat ze onwelgevallige informatie selectief verdraaien en wegredeneren. Door deze zogenoemde bias blind spot – de blinde vlek voor je eigen vertekeningen en verdraaiingen – leer je minder dan mogelijk is – en misschien zelfs wel minder dan noodzakelijk is. Immers, als jouw mislukkingen aan anderen liggen of aan tijdelijke dips, is er geen aanleiding om je eigen tekortkomingen te onderzoeken.

Lees hierbij: Ken jezelf, vertrouw op een ander

- pagina 161, noten 143 en 144 -

 Het ondergrondse totalitaire regime dat ons ego beschermt (door alle informatie die ons niet bevalt weg te censureren) is geheel aan ons zicht onttrokken, dus we weten van de prins geen kwaad. Maar deze resultaten wijzen erop dat het geen spat zou helpen als we het wél in de gaten hadden. Zelfs als mensen weten dat ze door een gekleurde bril kijken, en erkennen dat die bril een eenzijdig beeld laat zien, dan nog zijn ze overtuigd dat hun conclusies objectief en onpartijdig zijn.  

Lees hierbij: Hoe herken je een groot ego en Zelfbedrog, kijken door een roze bril

- pagina 166, noot 150 -

Een heel ander voorbeeld is de bad hairday. Mensen zijn zich er hevig van bewust dat hun haar slechter zit dan anders, maar anderen zien dat helemaal niet. Evenzo weten mensen zelf of ze er goed of slecht uitzien, maar voor anderen zien ze er altijd ongeveer hetzelfde uit, bleek uit onderzoek. Vergelijkbare resultaten traden op bij beoordelingen over de prestaties van volleybalspelers door de spelers zelf en door andere spelers uit hun team.

Lees hierbij: Spotlight-effect

- pagina 167, noot 151 -

 Het is erg moeilijk voor ons om datgene wat wijzelf weten te scheiden van wat een ander weet. Iets wat je eenmaal weet kun je niet meer wegdenken. Een gevolg hiervan is het eerder genoemde spotlight effect: iets waar je je sterk van bewust bent, zoals een pukkel op je neus of een onbenullige opmerking die je hebt gemaakt, lijkt voor anderen net zo opvallend te zijn als voor jezelf, terwijl die anderen er vaak helemaal geen erg in hebben. Ook mensen die bang zijn om te spreken in het openbaar hebben meestal de indruk dat hun zenuwen aan alle kanten zijn af te lezen, terwijl dat geenszins het geval is.

Lees ook hierbij: Spotlight effect

- pagina 167, noot 153 - 

Iets wat sterk in onze eigen gedachten is, lijkt voor anderen heel zichtbaar. Deze illusie van doorzichtigheid kan flink belemmerend werken in onderhandelingen, want onderhandelingspartners denken vaak ten onrechte dat hun bedoelingen duidelijk zijn voor de ander. Dat is extra lastig omdat mensen van zichzelf vaak de indruk hebben dat ze met de beste bedoelingen een onderhandeling in gaan, en dat impasses ontstaan doordat de tegenstander dwarsligt – terwijl overeenstemming ontstaat dankzij hun eigen inschikkelijkheid.

Lees hierbij: The Illusion of Transparency

- pagina 172, noot 159 -

Sommige mensen vinden het fijn wanneer een succesvolle collega op z’n bek gaat. Maar laten we vooral niet vergeten dat dat soort leedvermaak met name optreedt bij mensen die onbewust twijfelen aan zichzelf en dus in feite niet zo stevig in het zadel zitten. Juist zulke mensen kunnen zich verkneukelen om de afgang van anderen. Hun eigen ego krijgt als het ware een duwtje omhoog wanneer een ander op z’n bek gaat. Zo kunnen mensen hun zelfwaardering verhogen door de afgang van anderen. Eigenlijk buitengewoon onnozel, want feitelijk word je zelf helemaal niet slimmer of leuker door de stommiteiten van een ander.

Lees hierbij: Self-esteem, self-affirmation, and schadenfreude

- pagina 183, noot 169 -

Als mensen succes oogsten en gewaardeerd worden, roept dat onvermijdelijk op zeker moment hun ego wakker, dat zegt: ‘Hé, dit is lekker, hier wil ik meer van!’ Het succes wordt gekaapt door het ego en vanaf dat moment is de authenticiteit zoek. In de woorden van een executive searcher die ik sprak: ‘Succes is een groot afbreukrisico als je niet intrinsiek bescheiden in het leven staat.’ Die intrinsieke bescheidenheid is zeldzaam onder mensen die de top bereiken. De enige remedie lijkt me een boeddhistische staat van verlichting waarin het ego is opgeheven. Maar voor ons westerlingen met aardse ambities is dat niet erg realistisch. Wie spiritueel verlicht wil raken om op de authenticiteitsladder te scoren, begint al met het paard achter de wagen. Veel mensen die deze verlichting wél menen te hebben bereikt, maken ook hier weer een egotrip van: kijk mij eens bijzonder zijn, verheven boven iedereen in mijn verlichte staat van zijn. In your dreams, baby!

Lees hierbij: Zijn met wat er is en Spiritueel Narcisme 

- pagina 184, noot 171 -

Net als vogels en vissen kunnen mensen automatisch dezelfde kant op bewegen, bijvoorbeeld als ze gedachteloos achter anderen aan lopen nadat ze de trein uitstappen, of bij paniek allemaal dezelfde kant op rennen, ook als dat de verkeerde kant is – of juist allemaal blijven zitten terwijl ze beter kunnen vluchten. Denk aan de brand in het Euroborgstadion in 2008. Voetbalsupporters gooiden rollen wc-papier op het veld en die vatten vlam. Hoewel iedereen het vuur en de rook zag, bleven mensen nog lang op de tribune zitten en gingen zelfs door met wc-rollen gooien, waardoor de brand steeds erger werd.

Kijk hierbij: Chaos en paniek in Euroborg na brand

 - pagina 196, noten 181 en 182 -

Een bully-baas is onberekenbaar, tiranniek, driftig, laat merken wie de machtigste is, maakt werknemers belachelijk, kleineert, negeert en saboteert. In Nederland lokte een vraag van Intermediair naar pestbazen vele wanhopige reacties uit en in de VS wordt naar schatting 37% van de werknemers gebullyd door de baas.

Lees hierbij: Pesten op de werkvloer, ongrijpbaar en onzichtbaar en Who's afraid of the big bad boss? Plenty of us

- pagina 198, noot 186 -

Machtige mensen met weinig aanzien of zelfvertrouwen proberen kennelijk de eigen positie op te vijzelen ten koste van anderen. Heb je zo’n baas, dan kun je dit voorkomen door diens ego bij voorbaat al op te pimpen middels dankbaarheid, vertellen hoe belangrijk zijn positie is en hoe er tegen hem op gekeken wordt, en andere vormen van slijmen. Het lijkt kruiperig, maar als het werkt weet jij wie er werkelijk de macht heeft.

Lees hierbij: Slijmen en beslijmd worden